高獎金老虎機描述：：在照明行業的本土企業中，歐普和雷士是兩個僅有能與外資品牌抗衡的企業，但是他們的發展方向和成長路經卻表現了完全不同的個性。在新一輪面對國內國際企業的競爭中，雙雄是否能夠繼續保持增長？在照明行業，廣東歐普照明有限公司(下文簡稱：歐普)和惠州雷士光電科技有限公司(下文簡稱：雷士)是兩個當之無愧的本土巨頭。2006年，兩個企業雙雙邁過10億元(銷售額)的門檻。有意思的是，歐普1996年就投身于這個行業，而雷士1999年才注冊成立，從發展速度上看，雷士顯然更勝一籌。并且年初對2007年的銷售預測，雷士以30億元位居榜首，幾乎超越歐普17億元的一倍，兩個競爭品牌的差異為什么這么巨大？不僅如此，2006年9月初，愛多胡志標重出江湖執掌的第一個項目就是照明產品，而旗下彩宴節能科技有限公司的招商大會借助馮小剛的《夜宴》高調登陸廣州，其目標用主持人的發言來說就是“挑戰并超越歐普和雷士，成為中國能與飛利浦等巨頭抗衡的照明品牌”。除了面對彩宴等諸多品牌的挑戰和角逐外，兩個企業未來的發展又將如何演繹呢？無為比拼有為現在一些企業張口閉口就是戰略，仿佛戰略是企業發展的關鍵法門，其實這是一種偏見。戰略總是要經過多年的實踐后其作用才能慢慢顯現。我們承認一個優秀戰略對企業的促進，但是，我們也不得不承認這樣一個現實：很多中國企業的成長之初是沒有戰略的，換言之是一種“摸石頭過河”自然戰略的成功。歐普無為而治，憑借老板的冒險和專注在市場上殺出了一條血路；雷士則是有備而來，通過對行業脈搏的準確把握而一舉成名。兩個企業的成功路徑，恰好就是對自然戰略和設計戰略的經典說明。歐普：混沌中的摸索1996年1月，廣東省中山市古鎮縣，一個叫王耀海的年輕人帶領八個工人開始生產燈具照明設備。半年后，注冊了廣東歐普照明有限公司。轉眼10年過去了，曾經的小作坊已經成為中國本土照明行業一塊響當當的牌子，企業擁有1300多家專賣店、5000多個銷售網點、年產值11億元的規模。十年之間也有眾多照明生產企業與歐普一道起步成長，甚至起步也早于歐普，但是為什么歐普會取得如此輝煌的成績呢?1.隨大流的冒險選擇上個世紀90年代，中國照明行業處于剛剛起步的發展狀態，消費者對于照明產品的了解處于非常落后和朦朧的狀態：燈泡、日光燈就是照明，而對于照明產品唯一功能認知僅限于“節能”，因此節能燈成為當時照明消費的熱點，也是眾多企業競爭的焦點所在。當時的歐普與其他企業一樣，市場什么熱銷，就做什么。但是節能燈只是技術概念，而不是現實中的細分品類。缺乏差異化競爭導致歐普多年來一直沒有取得長足的發展，連續三四年徘徊在不到1個億的發展門檻上。進入上世紀90年代后期，隨著以房地產為主導的城市化建設進程的加速，照明行業進入了一個高速成長階段。并且在國外照明巨頭介入中國市場的觸發下，消費者選擇照明產品的需求開始出現多樣化趨勢，更加注重個性化和藝術化的照明產品。在這種情況下，日子越來越難過的歐普，只有開始做減法，專注于家庭用照明產品。但是，即使是這一細分品類競爭企業依然很多，歐普的表現依然平平。為了沖出一條市場血路，王耀海夫妻作了一個大膽的決定，鎖定一個產品做細做精。鎖定家居照明細分市場，以吸頂燈為拳頭產品，開始在市場上撕開了口子。事實證明，歐普的這種選擇是成功的，將企業的發展帶入了一個和照明行業高速發展相適應的同步增長通道。 2.價格突圍，品牌奠基 在行業發展初期，企業基本處于相同的起點，但是當行業進入了高速成長階段后，由于市場容量增長邊際遞減和行業發展成熟度遞增兩者的矛盾，無疑將各個企業推入紅海的廝殺中。而各個企業能否從眾多競爭對手中脫穎而出，獲得企業發展的行業位置將是唯一路徑。 俗話說，“先下手為強，后下手遭殃。”當眾多的生產規模、資金情況相當的企業進入了一個相對穩定的競爭格局后，誰率先打破這種低層次的市場平衡，誰就極有可能從中獲益。1998年中期，歐普率先發動了行業內的價格戰，打破了短暫的市場平衡，引發了行業內的產業整合，為歐普照明的成長壯大搭建了一個較高的市場通道。 成長通道打通了，但是如何保證歐普能奠定自己的基礎？為此，歐普照明又率先在行業內砍了三板斧，將品牌運作納入企業的經營發展之中。繼行業價格戰后，歐普照明抓住產品質量這個核心點，率先提出“品質優先”的市場訴求，一舉樹立了自己品質優先的市場地位和行業形象。 1999年，歐普又率先提出“打造企業品牌”，開始著手有意識地在行業內進行水平營銷。 2000年，歐普照明正式注冊“歐普”為企業商標和產品商標，首家全面導入CIS系統，全力打造歐普品牌形象和建立專賣店形象體系。 通過“好產品-好企業-好品牌”這三個步驟的實施，歐普逐步在行業內及消費者心中完成了市場品牌的三級跳。 正是通過這種差異化策略的實施和品牌化運營的導入，讓歐普在整個照明行業的市場競爭中始終牢牢掌握著市場主動權，尤其在中國照明行業的高速成長階段突破了企業發展的瓶頸，獲得了很好的發展空間和發展平臺。 點評 在歐普的成長路徑中，起決定作用的并不是領導者的高瞻遠矚，也不是一開始的英明戰略，而是先投身于一個發展迅速并且競爭相對薄弱的行業并完成了原始積累；其次才是冒險式的差異化定位，這是歐普戰略的萌芽，也是不自覺走上成功的起點；而一旦踏入軌道之后，企業也擁有了謀取外腦支援的能力，此時的戰略便越來越明晰，企業也由此走上了快車道。 這樣的軌跡可以描述一大批成長起來的中國企業，所以，順勢而為也成了一大批企業家成名的金科玉律，這點尤其重要。因為中國是一個發展變化非常迅速的大市場，對于成長初期的企業而言，懂得借勢比認清大勢的方向要容易很多；并且遵循這條路徑的企業往往較為容易堅守自己的本業，這樣厚積薄發更利于為自己的未來打下一個堅實的基礎。所以，對于處于一個行業萌芽狀態中起步中的企業而言，借勢而為腳踏實地完成積累(資金、能力)方是自己的大戰略。雷士：變革的勝利 在照明行業，雷士雖然起步很晚，1999年才開始涉足照明行業，但卻發展迅速，短短幾年間成為照明行業當仁不讓之領袖品牌。這一方面受益于中國照明市場的高速增長；另一方面，也是雷士受惠于同行業成長經驗、主動出擊、“一步領先，步步領先”戰略制勝的結果。在中國照明行業爆炸性增長的近幾年里，先后經歷了三次大的發展；而在這個過程中，雷士緊緊地抓住了行業競爭結構變遷帶來的三次戰略性機遇，適時進行戰略轉型及策略變革，具體如圖2所示： 雷士變革早已成為行業人士關注的焦點，因為每次雷士的變革都是在雷士發展得好的時候開始轉變，而且都是大家認為不該變的時候而變的，但是每次都取得了長足的發展。“我們1998年底成立，1999年在沈陽開設國內第一家專賣店，之后每年的發展速度非常快，在照明行業已經有了一定的影響力。”最高峰時，雷士照明在全國的專賣店超過了1000家，幾乎覆蓋國內所有的地級市和發達區域的縣級市，并且開始重點開拓縣、鄉鎮一級市場，繼續保持照明行業的超速度發展。 進入2005年，由于眾多的專賣店各自為戰，再加上專賣店達到了一定數量后，單純依靠雷士的管理體系很難實現對專賣店的深度掌控。于是，雷士不得不對專賣店體系進行變革，即由以前的小區域獨家經銷制和專賣店體系向運營中心負責制轉化，成立省級的運營中心。運營中心由公司與經銷商共同設立，雙方共同經營，將網絡鋪設到縣鎮一級，網點數量計劃達到18000個。“這是照明行業發展的需要。”雷士照明董事長、創始人之一的吳長江從整個照明行業的背景來分析自身的發展定位。 除此之外，雷士還未雨綢繆，為即將到來的產業鏈競爭階段做好準備： 在核心競爭力的構建方面，雷士從兩個方面著手，一方面收購光源和電器，打造雷士燈具、光源、電器三位一體核心產業鏈，另一方面收購國內照明行業知名品牌世代及與全球照明巨頭TCP建立戰略合作關系并代理其在中國的業務，打造完整的市場競爭鏈條。 另外，雷士首先引進海外風險投資，以自主品牌進行海外市場拓展，并積極籌備在海外資本市場上市，這給企業內部員工及外部合作伙伴以強有力的前景預期及激勵，形成源源不斷的驅動力，促進核心競爭力的形成及市場競爭優勢的建立。 點評 相比歐普的自然戰略，雷士則完全是設計戰略的成功。 之所以兩者走了不同的發展路徑，其根本原因在于兩者誕生的時代背景根本不同。歐普是從沼澤地混戰出來的英雄，而雷士誕生較遲，市場競爭的方向和格局已經初具雛形，自然可以站在前人的肩膀上對行業發展有較為充分的了解，然后再選擇適合自己成長的路徑。 另一方面，雷士初期就采取股份制方式，企業資本較為充沛，所以可以高舉高打，這與歐普一步步需要自力更生完成原始積累的過程完全不一樣。所以，兩個企業的戰略差異，主要原因是因為各自狀況和所處行業階段的不同所導致。從這個意義上講，歐普成為了雷士的標桿和樣本，促使雷士可以避實就虛，后來者居上。 產品角力渠道 歐普和雷士殊途同歸，都取得驕人的業績。歐普專注于產品競爭，2006年實現11億元的銷售，而雷士則定位于渠道取勝，2006突破10億元的業績。從表面看，雷士似乎要迅猛很多，但是，由于它主要從事工程項目，產品單價高，合同金額大，而歐普主要集中在家居照明領域，單次采購金額較低，自然讓雷士在銷售數字的比較上占了便宜。 但畢竟兩個企業吃的是同一口井的水，競爭無可避免。2006年，歐普開始全力進入商業照明細分領域，劍指雷士的發家地；而雷士也開始通過收購和貼牌，生產和銷售家居照明產品。兩個企業在渠道上也是彼此滲透！歐普：長板的霸氣 企業必須依靠產品來完成同消費者的價值交換，這是企業所有運營的基礎。不論什么定位、策略實施，其最終的落腳點都在產品環節，而歐普的產品力恰好是他的長板。當重新梳理歐普照明的發展歷程后，我們會發現“產品”始終是歐普市場競爭的核心。事實上，很多消費者和經銷商一提起“歐普照明”都會毫不猶豫地提到它的吸頂燈，而談到家居照明產品的時候，歐普的名字又被反復提起。 之所以能做到與眾不同，歐普的產品策略是非常富有特色的，即遵循“放-收-放”的策略沿著“節能起家切入家居照明聚焦吸頂燈擴大家居產品線延伸商業照明”這樣的軌跡前進。 1.退專業聚焦 歐普創業初期也是跟風而行。 由于照明行業準入門檻偏低，市場潛力巨大，生產節能型照明產品很好地解決了企業在市場準入立足的問題。但是隨著市場的不斷擴大，需求多樣化也越來越明顯，單一產品要想滿足整體市場需要已經越來越困難了，因此很多企業開始尋求開發生產多品類產品去填補市場空白。歐普也一樣，可產品多樣了之后，由于不同產品的目標對象不同，銷售渠道不同，生產工藝不同，從而造成了企業資源被嚴重分散，生產效率下降，市場運營無力。 對此，歐普果斷地放棄了多品項發展的誘惑，采取單一產品策略去應對多品項的市場需求，將核心資源集中在吸頂燈品項的生產上。事實證明，這種策略是歐普能夠從眾多企業脫穎而出的關鍵所在。 2.進品牌覆蓋 隨著歐普在細分市場的成功，品牌和產品在行業取得了領先的地位，但是不可避免面對細分市場容量的瓶頸問題。如何突破發展瓶頸，這是歐普要上一個臺階需要思考的課題。歐普的選擇是：突破細分市場，向其他照明品項發展。歐普選擇了從吸頂燈所在品類的家居照明入手，利用歐普的品牌影響力打造歐普家居照明的概念和整體形象。一方面利用了吸頂燈強勢的品牌擔保解決了品牌延伸的課題，另一方面也避免了渠道成本的增加，提高了渠道運作的效率。 通過實際的市場檢驗證明，歐普家居照明的形象已經被市場和消費者所接受，歐普家居照明產品進入了良性的市場運營狀態。隨后，歐普照明又在家居照明的基礎上開始向商業照明延伸，雖然目前的市場成果不夠顯著，但是相信在這種清晰的產品延伸思路指導下，仍然可以讓市場有所期待。而與此同時，眾多照明廠家仍然為單一品牌的發展而苦苦尋求出路，根本無力進行產品和品牌延伸。 點評 眾多企業都在談論定位，可是真正要實施幾乎都不知其所以然，究其根本還是在于沒有真正理解定位的涵義和價值所在。定位應該是一種思考的邏輯和方式，是行動的出發點；放到企業經營發展的層面來看就是，企業要明確自己在行業發展、市場競爭中所處的位置及現階段的資源狀況，在這個基礎上思考企業經營發展的方向和出路，設定企業發展的目標，然后再調動相關的資源去實現企業發展的最終目標。 在行業發展的初期，特別是高速成長階段，由于作為整體的市場蛋糕處于不斷放大增量的狀況，因此作為細分市場的蛋糕也是水漲船高。這時候的生產企業必須要有足夠的定力，抵制住蛋糕不斷擴大的誘惑，將自身資源集中在細分市場上，爭取在局部蛋糕的搶奪中獲取發展壯大的機會；否則就會落個什么都吃、什么都吃不到的尷尬局面，直到最后被市場無情地淘汰。 雷士：借勢者得天下 如果說，歐普的發展是抓住了行業的產品競爭階段，那么，雷士則是抓住了行業的渠道競爭階段。雷士是在產品競爭階段中后期才真正誕生。當時中國照明市場上可謂涇渭分明，跨國企業高高在上，占據高端市場，國內照明企業主要集聚在各地的燈具建材批發市場，或者以前店后廠的模式進行市場運作，主要以價格為主要競爭手段在中低端市場拼殺，缺少品牌行銷意識。 原雷士總經理、創業者之一的胡永宏(現已是西頓照明董事長)，憑著家電行業的出身背景，馬上意識到這是一個機會，一開始就決定走與國內同行完全不同的路子在全國各地建立專賣店。為了快速占領市場，雷士對專賣店給予補貼并全國統籌指導運營。這一戰略使得雷士在很短的時間內就建立起了全國性的專賣店網絡，迅速在中高端照明市場建立了自己的競爭優勢和品牌形象。 雷士的專賣店戰略已經暗含著渠道競爭的雛形，雷士在大力發展加盟店的同時也給各個加盟店提供了一套管理體系，并和各加盟店建立起一種長期的合作關系，建立起了自己管理市場的隊伍。而當眾多品牌仿效“專賣店”經營模式時，胡永宏又把突破點集中在“隱形渠道”上。胡永宏深知，影響照明產品銷量的不僅僅是消費者本身，更取決于家裝公司、工裝公司、設計院、設計師、裝修工、電工等隱形渠道對消費群體的影響。要想取得更大的市場突破，就必須重視這個渠道。于是，胡永宏要求營銷團隊和經銷商在鞏固傳統渠道的同時，投入更大的精力開拓隱形渠道。 這一決策在照明行業是非常具有遠見的，擁有隱形渠道資源，無疑就擁有了龐大的間接消費群體。目前，幾乎60%以上的照明產品尤其是工程用燈的銷量，都是被隱形渠道中的設計師隊伍所主宰。胡永宏帶領他的營銷團隊又一次搶占了先機！ 當競爭焦點轉移到渠道上以后，渠道的競爭博弈也越來越激烈：倒貨、串貨、玩政策等不一而足，結果渠道成了一種添油式的投入。當眾多照明企業在這種困境中團團轉的時候，雷士再次借鑒了家電行業的協銷和聯銷模式，走上了格力式的渠道道路，把各級分銷商、各級終端、各級中間渠道包括隱形渠道全部集中在運營中心的這個利潤紐帶上，形成相互信任穩定合作的關系。 雷士和當地經銷商共同在全國建立了35個運營中心，運營中心負責其轄區內的市場運營和管理，而這35個運營中心則是完全受雷士7個大區總監的領導；另外雷士還在全國設立了34個辦事處以協助各運營中心掌控市場，辦事處和運營中心分工合作，優勢互補。 雷士像格力一樣，在大幅度降低渠道運營成本的同時也把市場牢牢地掌握在自己的手中，牢牢地掌握了自己的命運。 點評 渠道力和產品力的角逐，這是行業競爭到一定階段的產物。雷士能在歐普已經稱霸一方的格局下異軍突起，其原因是掌握了行業競爭格局發生逆轉的關鍵，這種競爭策略非常類似國美、蘇寧當年從百貨業、供銷社中的崛起。并且，雷士的過人之處更在于對渠道深層次的挖掘，相當于對渠道進行細分，對隱性渠道的開拓讓雷士在強敵面前可以避實就虛，從容開拓了自己賴以生存的基礎。 但需要注意的是，渠道至上是產品競爭發展到一定階段的產物，產品是舟，渠道為水，如果沒有優質產品的支持，那就是無本之木無源之水，所以，長板是與對手相互比較的優勢，但是要保持桶內的水不至于流失，還需要短板水平不能相差太多。長大的煩惱 隨著中國城市化進程加快，照明行業已成為僅次辦公用品行業之外的又一個超千億級的行業，2006年市場容量已經突破2000億元。但是面對如此大的容量，除了飛利浦等幾個外資品牌銷售額超過10億元之外，國內企業僅僅只有歐普和雷士超過10億元；而絕大多數企業都只是在1億元左右的門檻上徘徊。 正因為如此，照明行業的競爭才剛剛開始，摩根斯坦利也開始密切關注這個行業，而彩宴一出道就開始直接挑戰歐普和雷士，也許預示著行業江湖混戰的開始！ 歐普：家居帝國的挑戰 相較于其他已進入成熟階段的行業來講，家居照明行業企業多如牛毛但實力不強，規模小，行業集中度還不高，全行業還沒有一家企業的市場份額超過2%。日趨激化的市場競爭也正孕育著行業整合颶風來臨前夕的暗潮涌動，處于家居照明王者地位的歐普，正面臨著新一輪挑戰！ 作為行業的領跑者，歐普必須承受來自諸多方面的挑戰，國家對房地產市場的宏觀調控、節能環保政策的落實、消費需求的變化、諸多競爭者的加入、上下游資源的整合等，無一不值得歐普認真對待。華泰照明，作為后起之秀，憑借著在產品細分上的創新和產品設計上的作為，憑借著一款玻璃燈一舉突破1個億，2006年產銷1.6億元，成為玻璃燈領域絕對的老大。 如果歐普要涉足這些經營領域，面對諸多“小池塘里的大魚”，將如何應對？規模化的壓力不僅僅表現在產品線構建上，更會體現在供應商管理、銷售渠道建設、傳播推廣等各個層級。例如，為滿足產品線的規模擴充需要，就必須建立起完善的供應商管理體系。而隨著行業價值鏈的整合，上游部分具有擴張意識的生產廠家已不再滿足OEM的微薄利潤，逐漸實施后向一體化戰略；而下游部分實力較強的大型零售商為穩定產品進貨渠道和降低成本會直接投資設廠，實施前向一體化戰略。 因此，歐普在殘酷的競爭中，如何與上下游伙伴結成戰略聯盟，不斷提升市場競爭能力，相較于聚焦某一業務領域的其他企業，必然要承擔更多的風險。 與此同時，歐普的凝聚力也出現了問題。原歐普營銷副總裁丁必偉離開創建了合力博程照明(中國)有限公司，原歐普營銷總監郝錫龍運作鉅豪照明。這些曾為歐普做出重大貢獻的高管或中堅人員的相繼離開，由于深諳照明行業的運作，又熟悉歐普在不同節點上的長項和弱勢，這也許正是想做大做強的歐普不得不真正重視的難題！ 雷士：商照王朝的陰霾 中國的商業照明市場經過了十幾年的發展呈現出百花齊放的市場局面。雷士通過有效的渠道競爭，已經位居行業第一。然而，是否會真如其創始人之一吳長江所言，“2010年雷士將突破50個億的業績規模，真正成為中國照明第一牌！”也許豪言壯語有點過早了！ 如果稍加留意就會發現，無論是國內的一線品牌雷士、歐普，還是金三元、揚業、華強等眾多國內二線品牌，無不與商業照明有所牽連。然而除了雷士、歐普、三雄極光等幾個在全國性還有一點知名度和影響力外，其他品牌的市場表現呈現出很強的區域性。 在上海，無論身處哪家燈飾市場或建材市場，已經不再是雷士一家的專賣店，以吸頂燈起家的歐普也開始涉足商業照明，市場上隨處可見的是歐普、三雄極光與雷士“三國演義”的壯舉。 昔日雷士一枝獨秀、雷士和歐普兩雄爭戰的局面正在被打破。生產商照類產品(無論是燈具還是光源)，資源都是比較容易獲得的，并且技術并不構成壁壘。從這個層面來說，這個行業進入的壁壘相當低。另一方面，商照產品種類眾多，雜而亂，消費者關注度并沒有統一標準。以雷士為例，雷士的商照產品有將近三百個品種。要做規模雷士首先就應該解決行業的競爭結構問題。 還有，商業照明領域渠道多而雜，導致競爭要素復雜和競爭成本加大。單一的競爭鏈條都不足以讓雷士真正成為行業領袖。更重要的是，人才難題同樣在制約著雷士的發展。 曾經創造雷士的“三劍客”(吳長江、杜剛、胡永宏)現已只有吳長江還在獨立支撐，而胡永宏和杜剛則作為投資方開始創建西頓照明，并且細分定位于精致家居照明和商業照明，這些遲早會是雷士發展路上的最大障礙。因此，由于市場的特殊性，雷士，這個在商業照明市場的目前老大，停留在任何一個細分市場的吸引力顯然是不夠的。要打通產業鏈，在這樣的市場和產業中雄霸天下，雷士還有很長的路要走！ 點評:不僅僅是兩個企業的命題 雷士和歐普，雖然依照不同的路徑取得了成功，但是當企業成長到一定規模，長大的煩惱也接踵而至。要從10億規模上升一個臺階，企業必將面臨更為深刻的轉型挑戰。這事實上已經不僅僅是兩個企業所面對的困惑。很多企業從無到有，從小到大成長到一定規模的時候往往會陷入這個困境規模擴大后，原先賴以生存的利基市場已經不能滿足企業擴張的規模需求，于是開始了多元化或者某一行業的全面覆蓋戰略；但是，當企業的觸角延伸到每一個細分領域的時候不免遭遇該領域中小企業的頑強抵抗。 俗話說，船小好掉頭，小企業的優勢也并不僅僅局限于靈活性上，其成本方面的優勢也是很突出。類似的例子就是街邊的小食攤，他的平均毛利率高達200%以上，而一個大飯店的毛利率不過幾十，這就是小與大的差異。大企業延伸到某一細分領域雖然具有資金、品牌方面的優勢，但是當這種優勢無法彌補企業規模所付出的成本之時，大企業的優勢則無從發揮。當年毛澤東運用游擊戰術數次擊敗全面圍剿就是經典的案例。 怎么辦？西方現代企業實踐的答案是，優勢企業繼續保持優勢的策略是遵從“美洲杯策略”：領導者的策略不應該是創新而應該是跟隨。跟在別人后面第二個出手有兩種好處，一是證明別人的策略是成功的，模仿的優勢不但可以發揮自己的品牌力，其規模也讓對手難以獲得喘息的機會，繼續維持老大的地位；二是如果這個策略被證明是失敗的，你不會蒙受任何損失。 而對于二流公司而言，冒險性的創新是這些公司脫穎而出奪取市場份額的最佳策略，也是唯一途徑。比如在PC領域，新概念更多是來自蘋果等其他新公司。對于歐普和雷士而言，積極進行品牌塑造才是一個最優選擇，而不是繼續強化自己在某一細分市場的優勢。從這個機會來看，歐普開始的是泛品牌戰略，而雷士更側重自己的專業方向，未來似乎給歐普的機遇更多一些。 而雙雄的征戰，也許才剛剛開始！